爱因斯坦曾经说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想象力。”

这条定律不仅适用于科学研究，也适用于餐饮经营。比如，麦当劳的成功奇点在于它发现并解决了标准化的问题。海底捞崛起的原点在于它提出了人性激励的问题……

西贝把发现问题的机制具象化为红冰箱，在每家门店的显眼位置都摆着一台红冰箱，每个员工可以随时看到当天被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。

表面上，红冰箱是为了“消灭不良品，道道都好吃”，实际上，它代表的是西贝问题导向的工作法。

西贝董事副总裁李展春在连锁餐饮鹏城峰会上对此进行了详细介绍。

1、红冰箱发现顾客的问题：一起客诉背后可能有上百倍的隐患

西贝的红冰箱工作法首先是发现顾客感受到的问题。

西贝有200家店，大众点评上有1万条顾客点评，每一条点评是通过人工检索来评定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的问题，到底是什么问题。比如羊肉串，顾客投诉是冷了还是什么原因，全都会罗列出来。

再比如，在大众点评上每一周基本上会搜到2起头发的投诉，非常精确。

西贝有一个对会员推送的平台，会员消费完，会收到系统发出的求评价信息。在这上面，每一周会收到9起关于头发的反馈。

那么从门店收集上来的关于头发的投诉有多少?90起。红冰箱工作法还有一个原则，就是不能惩罚暴露问题的门店和员工，要主动地去暴露问题，所以能够收集到这些信息。

从2到9到90，差距是非常大的，所以千万别小看在大众点评只有2起头发或者说只有1起食品安全的事故，在门店、在操作现场、在每个顾客用餐的过程当中，可能会有几十倍甚至上百倍的隐患存在。

航空业有一个“海恩法则”，它的阐述是，每一起严重的航空事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

这和食品安全非常像，每一个食品安全的重大事故，背后一定也是无数个轻微的事故，以及碰巧没有发生的先兆，还有一些隐患点，一定会有这么多。在日常每一餐、每一个细节当中，如果不把这些排除掉，管理食品安全就是一句空话。

就像多米诺骨牌，最小的1.5x1(毫米)的可以推倒1米高、45公斤重的多米诺骨牌，而且只要数量足够多，也能够把帝国大厦推倒。

所以，事故的发生是量的累积，从量变到质变。而且再好的技术、再完美的规章制度，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。在西贝，是以防为主，构建食品安全的屏障。

2、红冰箱发现员工的问题：不好的产品和服务背后是培训不到位

顾客反映问题的背后是员工的问题，因为员工做了不好的产品，提供了不好的服务。

所以，在西贝，人的培训非常重要。

西贝在2015年8月份成立了西贝大学。西贝大学有一个非常重要的责任，就是新人培训，每一个进店一到两周的新员工，必定会到西贝大学进行为期四天的培训。

四天很难培训一个新人，所以其实是淘汰、筛选，至少淘汰掉15%到20%的新员工。

在进西贝大学之前，在门店其实已经淘汰掉一批了，为什么进西贝大学继续淘汰?

因为很难通过短短的四天或者一两年改变一个人的卫生、行为等生活习惯。所以必须在选择期就要选一个适合做餐饮业的人。所有管理者开两三天的会最终定下了5个淘汰标准——不够勤快、不够认真、不够踏实、不够干净、不够喜悦，是没办法加入西贝的。

当然也有具体评定的方式、方法。包括西贝的老人甚至每个厨师，都会进入西贝大学一年轮训一次，2016年就轮训了1万个西贝员工。

成为正式员工后，也需要不断接受培训。

西贝很重要的一种培训视频就是找问题，然后把问题标出来。比如“大家来找茬”，通过让员工观看日常操作视频来发现问题，这样日积月累会积累很多东西，同时让经验不足、能力不高的员工的学习方法变得相对简单容易。

西贝的“赛场”遵循一个原则：干什么，学什么，考什么。考只是最后一步。不合格的店长会被淘汰。这种裁判员制度，其实也是变相的培训，旨在提升员工的专业度。

3、红冰箱发现机制的问题：暴露问题—找出真因—行动方案，在循环中培养人

西贝用红冰箱工作法来暴露问题，从而找到这个问题背后的真因。是原料出了问题?为什么?是接货的时候员工没有经过培训?还是在餐厅检查的时候厨师长没有仔细做检查?

背后一定有原因，但是如果只是暴露了问题，而没有找到背后的原因，这个行动只是短期的，或者是不能解决问题的行动。

当找到了真因以后，要去改善，而且这个改善其实又是一个循环，又会恢复到暴露问题、寻找真因、再去改善，只有达到一个工作方法才能达到培养人的目的。

红冰箱工作法其实是从丰田工作法中演化而来的。丰田生产车间的每条生产线上都有一个红色的灯，当发现有次品或者有问题就会拉这个灯，灯亮生产线就会停下来。要找到导致原件产生问题背后的原因，改善以后才会再投入生产。

找到了这个问题，还有一个和红冰箱工作法结合的红冰箱A4报告。

这个A4报告也是从暴露问题，再明确问题，以及设定目标，到最后查出真因是什么。当真因出来的时候，行动方案也就出来了，以及后续步骤是什么也清楚了。

西贝首席战略官邓德海，把用红冰箱工作法来改善日常总结成了6个100%：

可以看出，落脚点是推动员工成长。

西贝要实现的是成就员工，所以西贝整个工作法发生了彻底转型。

从传统的员工不用去管问题，只用听话照做，转型到帮员工成长的管理方式;从传统的出了问题骂员工，转型为陪员工一起学的教练式领导方式。

红冰箱其实是西贝找出问题并解决问题这一机制的外化标志。是对员工的一种心理锚定。背后是红冰箱意识，其实就是问题意识。

没有问题就是最大的问题，问题即机会。如果你要抓住发展的机会，其实找到问题才是发展的第一步。所以，在西贝，不怕问题，而是拥抱问题。