为什么员工的工作态度越来越冷漠？这可能源自企业平均主义的经营模式——虽然避免了个体员工对系统的破坏，但也让他们觉得自己与工作脱离。

运用个体科学的原则，公司们会放弃一维思维、本质思维和规范化思维等障碍，从而培养出高度敬业而且具有竞争力的劳动力。

好市多超市（Costco）对员工的态度，及其员工的忠诚度就是一个极好的证明。

据其员工介绍，好市多（Costco）是极好的雇主，它连续4年排在了玻璃门（Glassdoor，一家美国求职招聘和雇主点评网站）“最佳工作单位”名单的首位，在2014年企业薪水及福利排行榜中名列第二，仅次于谷歌。

员工有充分的理由称赞这家巨型零售商。2014年，零售行业的平均时薪为12.2美元，相比之下，好市多普通员工的时薪超过20美元，其中88％的员工参与了由公司赞助的医疗保障计划。在始于2008年的经济大衰退时期，其他零售商都进行了裁员，而好市多公司居然把员工的时薪提高了1.5美元。

这些高支持率统计数据的出现绝非意外，它们是公司个体哲学理念导致的直接结果。 

“投资个人是我们工作的核心。”好市多公司创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）向我解释道，“这不仅仅是一句口号。人们经常说，他们关心个人，但是这只是他们打印给公关部门的东西，而不是他们真正相信的东西。但是，我们一直以来都认为，如果你录用优秀的员工，给他们丰厚的薪水，有尊严地对待他们，并为他们提供可靠的职业发展道路，就会有好事发生。”

让员工掌握职业发展路径的权利

好市多投资于员工的其中一种方式是，给他们掌控自己职业发展路径的权利。管理层帮助员工发展他们自己认为对公司有利的技能，并鼓励他们尝试好市多提供的所有工作岗位，甚至尝试与目前工作部门差别很大的其他部门的岗位。好市多恪守对员工自决权的承诺，并在公司内部大力推广，超过70％的好市多经理最初都是从推手推车或会员注册处起步的。

有一个好市多员工打造独特事业道路的例子，故事的主人公名叫安妮特·阿尔瓦雷斯·彼得斯。

她读了几学期社区大学，在21岁那年，开始在好市多圣迭戈店的会计部门做销售审计员，从此，开启了她在好市多的工作旅程。随后，她调进了促销部门，在那里她任职过好几个岗位，包括接待员、行政助理、补充订货文员，然后又任职助理采购员，负责采购空白介质（软盘和空白磁带）和通信设备（电话和手机）。由于表现出了采购方面的才能，她被提拔为电子产品采购员，接着是洛杉矶分部的酒精饮料采购员。

最后，在2005年，她登上了现在的位置——负责为好市多采购所有的葡萄酒、啤酒和烈性酒。这个职位如此有影响力，以至于她在《品醇客》（国际著名葡萄酒杂志）颁布的“国际葡萄酒产业最具影响力的人”名单上名列第四。

在好市多，她的职业途径把她从审计员带到了现在的位置，她的决定甚至可以影响你所在的城市里餐厅的葡萄酒售价以及意大利种植的葡萄品种。

在许多公司里，安妮特的职业发展路径是难以想象的，规范化思维迫使管理者和人力资源部门将员工的发展锁定在一条狭窄的路径上，或者规定某些位置只能由符合一定要求的员工承担，如获得了工商管理硕士学位或在企业里工作了一定年限。

“从简历上看，安妮特似乎不像能在葡萄酒行业发挥重要作用的人，但她确实是。”辛内加尔对我说，“好市多之外的人对她的职业生涯似乎经常感到困惑，但是好市多内部的所有人却都能理解。”

从兼职员工中识别长期人才

马修·霍斯特在好市多的职业路径与安妮特一样，也是独一无二的。

马修的哥哥克里斯给辛内加尔和好市多的总裁克雷格·杰利内克写了一封公开信。在信中，他解释了马修的就业机会一直受限的原因是他被诊断为有特殊需求的人，也就是说，是行为能力有限的人，直到申请到了好市多的工作为止。马修在宾夕法尼亚州兰开斯特市的好市多找到了一份推手推车的工作。此后，马修得到多次晋升，在这个过程中，他开创了自己喜爱的事业。

“在他的整个生命里，马修都被归为‘特殊需求’的一类，”他的哥哥写道，“然而，自从他在好市多工作以来，他的同事和客户却都因为他的独特优势而看重他。好市多并没有把马修的特点与那些平均水平的员工相比较，他们对他的评价是基于他作为个人能带给工作的效益。

“适合就是一切，”辛内加尔向我解释道，“我们在招聘时，总是能看到比大学成绩单之类更多的东西……好市多非常重视某些特性，比如勤劳。但是，你怎么能从简历上看到这些呢？”辛内加尔很早就认识到，识别有才华的年轻人的最好办法，就是从地方高校招募学生做兼职，而不是招聘名校毕业生。

好市多培养长期人才的方法是，在兼职员工中识别那些展示出与好市多的工作环境相适应的人员，同时，让这些学生了解好市多能为他们提供什么。

为什么好市多的员工流失率仅为沃尔玛的四成？

当然，如果好市多无法在利润微薄、劳动力成本巨大的零售行业的竞争中取得成功，那么它对个体的承诺就不那么重要了。但是，好市多自上市以来，不仅实现了每年赢利，而且公司对投资者的利润回报也一直都超过沃尔玛。在过去的10年中，好市多的年增长率为9％，这使它成为当今美国第三大零售商。

考虑到好市多员工的工资超过沃尔玛近75％，再加上业界顶级的员工福利，该公司在财务上取得如此成就更令人叹服了。既然好市多的人工成本比沃尔玛这样的公司更高——据了解，好市多是通过供应链及人工费用环节来提高效率、削减成本的——它是怎样保持如此强劲的竞争力的呢？

原因之一是员工的忠诚度。好市多不仅单个员工的工作效率比沃尔玛这样的竞争对手更高，而且其员工很少离职。沃尔玛的员工流失率大约为40％；而好市多的员工流失率为17％，工作一年以上的员工流失率仅为6％。

有研究发现，若要把员工流失的隐性成本考虑在内，即招聘和培训下一批新员工的开支（保守设定为员工工资的60％），那么好市多实际花在每名员工身上的费用比沃尔玛更少。不同寻常的是，好市多在沃尔玛自己设定的游戏——效率游戏中击败了沃尔玛。

“沃尔玛和塔吉特（Target）等众多零售商做出的选择与我们不同，”辛内加尔告诉我，“但是，一旦你接纳了这种思维方式，就很难再倒回去抛弃它。沃尔玛的员工有200多万，每年的员工流失率维持在50％左右。这就意味着每年要更换上百万人。想想吧。”

沃尔玛这样的公司是很有吸引力的，它们通过掌握的泰勒主义的高效率，造就了历史上最大、最强的企业之一，我们还因为这些公司看待员工的思维而指责资本主义制度。但是，资本主义并没有说，必须由雇主围绕平均值设定工作方法，尤其是在人力资源方面。好市多与沃尔玛的山姆会员店在相似的舞台上表演，然而好市多的高管已经找到了方法——把自己的员工看成独立的个体——实现了稳定的利润。

两家公司之间的区别在于它们真正看重的是什么。

沃尔玛采取了泰勒主义的思维模式，对待员工就像对待统计资料上一列的张三与李四，谁都可以被轻易替换；好市多则做出了非常有意义的尝试，它了解员工的锯齿特征，承认员工的出色表现需要与特定环境相匹配的重要性，并授权员工去追求独特的发展途径。

在好市多，兼职员工可以成为副总裁，会计助理可以成为这个星球上最有影响力的葡萄酒买家之一；同时，其员工以他们的忠诚和敬业回报好市多，为好市多公司超强的业绩表现、优质的客户服务和良好的边际效益提供了能量。

“经营好市多这样的公司，你不能不考虑到个体。”辛内加尔对我说，“一段时期内，也许你可以用其他方式赚钱，但你创造不了一个人人皆赢的地方。”

如果你决定重视个体，你就必须坚定不移地恪守这个承诺。如果尊重个性只是顺境中的热情，那么这些益处——员工敬业精神、生产力的提高以及广泛的创新—将不会成为现实。

“有些公司想押宝在投资个体上，但一旦日子变得艰苦，他们就会非常紧张，”辛内加尔说，“他们关闭工厂、裁员，只是为了从这里和那里降低一点儿成本。好市多在经济衰退期间还给员工加薪，因为我们知道他们也过得艰难。这就要求你擦亮眼睛，看清目标，不要忽视它。”

要想让你的企业有个性，首先要想清楚个性化原则对你的企业意味着什么，然后围绕这一原则建立你的企业。但我要说的是，任何企业和任何管理者遵行个性化原则都是可能的。当你这样做时，也就是当你选择对个体进行投资时，这些人就会变得忠诚、动力十足、热情四射。即使在最平均化的行业里，这样做也可以让敬业而高效的员工帮助企业赢在起跑线上。只要你别用平均标准去衡量他们就足够了。

以上书摘节选自《平均的终结：如何在崇尚标准化的世界中胜出》。