12日，卜蜂莲花宣布收购中国区上海易买得超市有限公司、上海新易百货有限公司和昆山易买得购物中心有限公司旗下的5家门店。卜蜂莲花接盘后，易买得退出中国市场已成为事实。

股权转让协议现场。

截至目前，易买得在中国的门店都集中在华东地区，分别是上海的4家店瑞虹店、牡丹江店、南桥店、长江店和无锡锡山店、昆山花桥店，其中无锡店为易买得自己购买土地建造的楼房，不在今天的“易主”范围。

易买得中国最多时门店有27家

今年距1997年中国第一家易买得门店——上海曲阳店开张正好20年。

最早放出易买得由于经营不善、等待“接盘侠”消息的是韩国的媒体。今年4月25日，据《韩国经济日报》称，韩国最大零售集团新世界集团旗下的大型折扣超市易买得(E-Mart)计划在年内关闭中国现有的6家店，全面撤出中国。

作为第一家进入中国市场的韩国零售品牌，易买得1997年在地处虹口曲阳的上海商务中心开出第一家门店。当时，易买得分别选择上海九百和天津泰达作为合作伙伴，门店主要集中在华东和天津。2002年6月3日，易买得中国注册资金从原先的500万美元一下子增资扩股至2500万美元，其中，原先的大股东——韩国株式会社新世界和新加盟的上海九百股份有限公司各持股49%，上海商务中心股份有限公司则持股2%。易买得在中国的门店数最多时达到27家。

然而，自2011年开始，易买得中国的经营急转直下，陆续通过关闭亏损门店止损，合作方也退出。2011年11月3日，易买得中国发布消息，称其华东地区6家门店以1.25亿元出售给新华都，而其北京1家门店则以2000多万元出售给了永辉超市。

韩国媒体在报道中称，一名易买得内部负责人表示，“预计易买得在中国将无法继续生存，因此决定今年年内将剩余的6家店全部撤出中国，将重心转移至越南、蒙古等快速增长的市场。”根据韩国媒体的报道，易买得中国公司在2014年的营收为3618亿韩元(约合3.1亿美元)，亏损440亿韩元(约合3800万美元);2015年，营收为2212亿韩元(约合1.9亿美元)，亏损351亿韩元(约合3032万美元);2016年，营收降低至1480亿韩元(约合1.3亿美元)，但亏损也减少至155亿韩元(约合1339万美元)。

曾经的“模范生”，零售业的“韩流”输给大势、败给自己

易买得作为来自亚洲的外资零售企业，一度因为其在韩国本土市场成功击退沃尔玛、家乐福等全球零售“大鳄”，被中国零售业视作“面对外资零售业大军压境，本土零售业该如何作为”的学习榜样。

1996年，韩国流通市场开放之后，家乐福、沃尔玛、TESCO等外国企业强势进入韩国流通业，而易买得当时作为韩国本土企业，采取了一些创新措施，如：大胆突破家乐福、沃尔玛仓储式的店面设计，降低货品陈列的高度，使店面更明亮、宽敞；研究消费者的喜好，突出消费者青睐的生鲜食品;积极开发自有品牌，总数达到3500多种；实行最低价格申报补偿制、不合格食品回收制、食品新鲜保证责任制、不满意商品可退可换制等。另外，在韩国，易买得最大的特点是它采用的“百货超市”经营业态，即所经营的商品除了传统综合超市经营的商品外，还增加化妆品、服装等百货商场中的大类，并且经营品牌丰富，服装偏重高档化……在这些举措的推动下，易买得在韩国的市场占有率一度达到33.2%，是唯一在和国外超市巨头的竞争中占优势的企业，在业内视作“韩国旋风”。

1997年易买得来到中国以后，也把这股零售业的“韩流”带了过来，比如商品货架放低，商场通道较宽，灯光明亮，化妆品、服装品类丰富等，它还在上海市场较早引入了大卖场购物中心化的经营模式，即开设“店中店”，让大卖场变身为社区型购物中心，为周边社区居民提供一站式消费便利。

一位内部人士表示，易买得中国的折戟，除了大卖场业态自身的式微之外，易买得中国在内部管理上也有诸多问题，如所有的业务决策都需要韩国总部来决定，中国区权力有限，但是总部又不了解这边的实际情况；高层管理人员本土化不够，外籍人员居多，导致人力成本居高不下等等。

规模扩张+内部整肃，“寒冬”中如何抄底？

面对传统零售市场的逐步萎缩，卜蜂莲花为什么还要逆势收购连年亏损的易买得呢？

据了解，2016年1月，卜蜂莲花大北方区管理层进行了大“换血”，经过近一年的整顿，企业渐趋良性，并于2016年10月实现北区全面盈利。

有关负责人士向记者表示：“大卖场具有强大生命力和发展空间，我们要根据当前国内市场行情，抓住三四线城市发展机会，尽快推进门店扩张计划。”2017年年初布局上海临港新城店之后，卜蜂莲花发起向中国三四线城市拓展业务的战略新目标。目前，他们已经在无锡、徐州等地进行了相应的商务考察，预计今年内卜蜂莲花将再开两到三家大型门店。在此背景下，一举拿下易买得5家店铺，不失为它实现快速扩张的有效手段。“易买得在沪的四家店铺，都处于社区商业的中心地段。比如瑞虹店与卜蜂莲花的虹口店距离不到2公里，原先是竞争关系，整合后，能够在商品结构和招商品牌上形成错位，从而形成整个商圈的全覆盖。”一位业内知情人士对记者说道。

“开源”——规模扩张的同时，更狠抓内部整肃——“节流”。卜蜂莲花企业管理公司李瑞寒资深副董事长表示：“很多人一味地讲到要创新，要变革，这是必要的。但除此就没有其他要做的事吗？回答是肯定的，要先从自身改善做起，从自身的管理抓起，不要动辄创新，要思而后动，找到问题并着力解决主要矛盾。很难想象一个零售企业的员工对顾客不会微笑，不会说您好，甚至让管理者哄着他（她）做事，教他（她）挣钱养家的企业谈什么创新？这样的企业转型与创新等于死亡。”据记者了解，自去年开始，大到对采购部门吃拿卡要供应商的“零容忍”、严格考勤制度，小到节约一度电、一张纸，都是卜蜂莲花管理层“换血”后带来的新气象。

上海商学院教授周勇坦言，在实体商业的转型期，“堵漏提效”愈发显现出其威力。“如今有不少超商企业采取诸如多用计时工，采取比较扁平的组织架构、减少中间层等改革举措，都是在向管理要效益。大卖场抢到店铺资源就能赚钱的时代已经一去不复返了，易买得的撤退和同时发生的卜蜂莲花逆势抄底，值得业内深思。”