改革开放四十年，中国现代零售业经历了从萌芽到成长的蜕变。消费者从封闭柜台走向开放式货架；从一站式购齐的大卖场转向多业态、多元化的创新门店；从购物为主的百货商场走向集合娱乐、购物、餐饮与一体的Shopping Mall；从单一的实体店购物到线上线下一体化的全渠道体验。

而现在，零售业仿佛走到了十字路口。全球经济形势不明，中美贸易摩擦不断，与此同时，互联网冲击，资本入局，外行跨界打劫，诸多“乱象”纠缠在一起，使得零售业的发展前景面临诸多不确定。

这个时候，我们认为零售业到了复盘时刻。

我们要复盘我们的消费者。消费是升级了，还是降级了？拼多多上市了，榨菜和二锅头的生产企业股价上涨了，便有人牵强附会称消费降级了。但当你走进卖场去观察，你会发现，购物环境更加漂亮舒适了，商品品质和颜值同时提升了，进口商品的比例比以往更高了。从这个层面，消费只有升级，没有降级，至少在老百姓日常消费来说是这样。

还是超市发董事长李燕川说得好，不存在消费降级，而是零售商没有精确定位好自己的顾客群。因此，我们要复盘我们的消费者：在消费高度细分化的时代，我们到底为谁服务？如何更好地为他们服务？

我们要复盘线上与线下的关系。2016年，马云在云栖大会上烧了一把“新零售”的火，这个概念将此前的电商与实体、线上与线下的对抗与博弈提升到了新的高度。后来，无论是京东提出的“无界零售”，还是腾讯提出的“智慧零售”，其本质与“新零售”一样，核心都是如何利用互联网技术改造实体店。

复盘“新零售”，我们发现，它的根本就是要处理好线上与线下的关系，内核就是实体零售业的数字化。目前，实体店客流下滑是不争的事实，而线上业务的增长也是业界共识。如何根据企业自身的战略、定位、资源以及实体来制定自己的“线上化”策略是企业家需要思考的重要问题。

我们要复盘产业与资本的关系。去年至今，资本密集进入实体零售业。这些裹挟着互联网基因的资本目的很明确：在实体店互联网化的过程中寻找指数级增长的目标企业，进行投资并持有。但事与愿违的是，实体店是一个慢工出细活的产业，大水漫灌式的资本注入催生大量泡沫，等待风口一过，便剩下满目疮痍。去年的无人零售和今年前半年的便利店泡沫便是很好的例子。

因此，我们要复盘产业与资本的关系，重新调整对资本的预期和使用策略，重新调整企业的扩张步伐，在烧钱跑规模与自我造血之间取得平衡。

我们要复盘零供关系。不久前，盒马鲜生明确提出不收进场费，引发业界热议。零售商与供应商的博弈由来已久，中国连锁经营协会举办“深圳湾会议”积极倡导零供和谐。但零售商高度依赖通道费用已经积重难返，要调整这种交易模式需要时间、更需要魄力。

但伴随着跨界打劫的创新业态越来越多，小米有品、名创优品等制造型零售商异军突起，留给传统零售企业的时间不多了。我们要复盘零供关系，回归商业本质。

我们要复盘业态创新。大卖场小型化成趋势，新物种、新业态层出不穷。线上化、餐饮化、前置仓、生鲜+便利等玩法应运而生。传统三大零售业态：超市、百货、便利店到了重新复盘的时候，我们的业态是不是符合当前乃至未来消费者的需求？我们该如何变？如何在业态创新与保持坪效之间取得很好的平衡？哪些创新业态是坑？哪些创新业态值得继续探索，这是零售企业应该花费力气探索的事情。

我们要复盘组织架构。合伙制成为零售业面对人力成本高涨、激活组织架构的一个潮流玩法，那么合伙人或者所谓的阿米巴模式是未来的必经之路吗？如果是这样，为什么世界500强企业多数没有采用阿米巴模式？

管理学家陈春华欣赏华为的“水样组织”。在一个组织里每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人；在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。在合伙人机制流行的背后，是实体零售企业对于传统组织架构的焦虑。我们要复盘组织架构，在不确定的未来，让组织更加具有战斗力。

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我们要复盘的其实还有很多。由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“CCFA新消费论坛—2018中国全零售大会”、“第二十届中国零售业博览会”（CHINASHOP 2018）定于2018年11月1-3日在昆明举办。在这里，你的疑问、纠结、业界的认知、共识都可以进行探讨、交流、寻找答案。