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划重点 ! 6家区域零售企业的生存心得
2018-11-09 来源:CCFA

112日,由中国连锁经营协会主办的“CCFA新消费论坛—2018中国全零售大会在昆明召开,近千家企业、超3000名代表出席了大会。在主题为区域企业生存与经营之道的嘉宾对话环节,由首都经济贸易大学教授陈立平作为主持人,安徽乐城总经理王卫、北京超市发董事长李燕川、湖南香江百货总经理夏志秋、河北惠友商业董事长张健、信阳西亚和美总经理沈世泉、山东龙口博商董事长李磊做了精彩论述。

 

以下为主要内容:

区域零售企业在经营发展当中,有哪些经验可以分享?区域商业联盟未来的发展前景如何?

王卫 安徽乐城投资股份有限公司总经理

生鲜传奇从诞生到现在有三年时间,上个月刚刚突破一百家店。最近我们拿到了30亿的估值,前后一共拿了5个亿的投资。这说明几个问题,一是生鲜这个赛道被资本充分认可。二是如果你能够发展出一个相对成熟的模式,客观讲是非常值钱的。三是别人花钱投你是一定有商业计划的,一定要按部就班的去发展。生鲜传奇今天的估值仅仅是个开始,这点钱对于做大事来讲还仅仅是个零头。

对于生鲜传奇来说,这笔钱将主要用在供应链建设和规模扩张方面。中国零售做到今天,做的还是一个贩卖的工作,没有真正做到新零售或者主导商品的生产,所以生鲜传奇在这方面会投入大量的资金做供应链的建设。在规模扩张方面,我们要在一定区域密集大量开店,只有做到足够的网点规模,才能支撑供应链的建设,这两者相辅相成。

客观讲,蚂蚁商联不是一个区域性的联盟,它是区域性的企业全国性的联盟,截止现在一共有35家来自于20个省市的企业。现在销售规模应该突破500亿了,如果这些企业在一起,估计也能进中国连锁百强前十名了。联盟这件事情将来一定是个趋势,而且会越来越好。通过联盟,我们统筹培训、统筹会务、统筹采购、统筹数据。大家只有资源共享,才能实现零而不散。

李燕川 北京超市发连锁股份有限公司董事长

社区商业首先离不开顾客。不管是社区赛道,还是生鲜赛道,很多企业都在谈概念,谈如何发展,但其实更多的应该谈我们如何跟老百姓去结合。超市发这几年一直跟社区的关系比较融洽,比如说我们每个店都会负责照顾十户孤寡老人,负责送货上门,过年过节陪他们聊天,贴喜字、贴对联,门店里放置药箱、轮椅、拐杖等。

超市发在2016年提出要做有温度的零售商,要做千店千面,其实都是站在顾客的角度考虑问题。为了增加与顾客的互动,我们的一些营销活动也都是跟老百姓密切结合的,比如我们每年的节假日都会组织包饺子、包馄饨等各种活动。社区超市的发展不能离开老百姓去谈。

超市发与罗森的合作也是从消费者角度出发做的选择。超市发跟罗森的很多理念都相似,我们在合作后,也开了很多不只是普通便利店的业态,而根据顾客需求做了很多延伸,比如搭载鲜花业态等,都得到了顾客的认可。在合作中,超市发也从罗森那里学到了技术、管理经验。去年8月超市发和罗森合作开了第一家店,到现在已经开了20家店。

夏志秋 衡阳香江百货有限公司总经理

香江百货现在还完全没有核心竞争力,但是这几年在经营这一块,确实做了很多工作。我在香江百货快20年了,体会有两个:一是生鲜这块我们一直是自营,联营的比例非常小,所以有一定供应链基因。二是在商品尤其是快消品方面,这几年我们的升级还是比较快的,目前我们快消品特别是食品这一块,差异化已经达到了40%左右。

我对团队有两句话,第一句话是要让顾客感受到什么是好,就是让他可以不断的在我这里买到他想要的商品,也可以买到他以前从来没有想到过或者看到过的商品,我来引导他的生活。第二句话是我们要通过商品不断的升级、迭代,通过服务、环境、卫生等的提升,让顾客体验到精致的慢生活。

关于扩张布局,我们还是做得不好。我们对零售,对商品的理解还不够深,还任重道远。这几年,也有资本来找我们,但我们反复在问自己一个问题,香江百货的核心竞争力是什么?我觉得我现在还找不出来。所以,如果没有找到一个很好的,适合自己企业的管理模式、采购模式或供应链模式的话,还是应该再花更多的时间去沉淀自己,把自己内部的功夫练好。如果真有一天做好了,该来的都会来,一切都会水到渠成。

张健 河北惠友商业董事长 

有很多零售商会踏入商业地产或者自建物业这个路上来。我们从一家小店开始,今年正好24年。94年超市开业,04年的时候我们也做了地产。我们赶上了房地产刚刚兴起的时机,不过其实一切地产也都是为商业而生的。我们的定位非常清晰,商业是我们的本根,地产只是暂时性为商业来服务。

一个企业老板一定要把持住的一个底线,就是怎样平衡好资金,怎样把风险控制在自己的能力范围之内。这需要有好的心态,量力而行,而不能急功近利,贪求快、大。很多企业在不同领域都想做到行业第一,但对我们来说,地产就只是为商业服务,所以我们一年就开两三个项目,并不冒进。区域性企业如果本身没有做到全省、全国的能力,那就在一个地方精耕细作。惠友目前进入了五个地级市,以保定为大本营,但是我们坚持现在不进北京,不进那些大城市,在自己可控的小城市、区域内把业务做精。

区域性零售企业,既要当一个三好学生,又要有能力当一个全能冠军。要对员工好,随时向员工学习,关注团队的成长。要对顾客好,随时随地为他提供服务,让他离不开你。要对供应商好,跟厂家交成朋友。这是我们做超市的本。另外,区域零售商要当全能冠军,要自己学会协调业态、学会开发自营业务、学会投资等。

沈世泉 西亚和美商业股份有限公司总经理

许多人觉得到县城去做生意挺难的,我倒感觉县城的商业相对来说还比较好做。原因是县城的消费者特别朴实,你今天给他提供一些好的商品和服务,他也会给你令人非常感动的回馈。在这些小地方,人与人之间的距离更近,商业的本质体现的就更好。包括我们跟员工的关系,跟顾客的关系,跟供应商的关系,大家彼此在一起更好相处一些。

实际上,在县城做商业最大的问题是招商,由于大家招商理念不一样,我们被逼到去做自营。所以我们在县城,一个5万平米的小型综合体,有80%的业态都是自己就全包了,只有自己做才能比较顺畅。自营并不是说自己很厉害,什么都可以做,自营最大的好处在于能更好的提供消费者最需要的业态。招商进来的商户一定要有利润才能生存,但是自营的话可以有赔有赚,顾客就愿意到你这里来。

在县域层次,确实存在年轻人外流、老龄化严重的问题。很多零售商一直都在说怎么服务年轻人,但是今天我们在县城,年轻人都走了,老年人、中年人比较多,至少在目前这个阶段,我们的目标应该是服务好中年人、老年人,而不是非要学一线城市去服务年轻人。只要有人,就一定有商业存在。哪有有人,我们就服务到哪里。

李磊 山东博商股份有限公司董事长、总经理

2013年开始,我们百货、超市都受到了非常大的冲击。2013年以前只要开门,客流就非常大,我们不用花很大的心思,就可以达到两位数的销售和利润。2013年以后,就感觉特别累了,忙活了一大堆也没有很好的增长。

博商公司从2013年到现在各方面还在增长,我们也做了不少转型工作。龙口是一个小县城,但是它的消费理念非常超前,近到青岛,远到香港、欧美去消费。所以对于我们来讲压力非常大,网络也好,经济也好,供应商的经营能力和经验也好,迫使我们的自营的占比越来越高,2013年之前,基本100%都是联营,现在自营的占比大约为10%

对于齐鲁商盟来说,首先我们12家企业的理念是相通的。我们对于零售本源的东西,就是商品和服务都特别的重视。尤其是2013年之后,当我们感受到了环境的改变和冲击之后,特别想找到志同道合的企业协同发展。刚好去年有一个机会,12家企业走到了一起,有机会在采购、管理经验等方面互相分享,实现共赢。

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